תשישות רגשית

תשישות רגשית (באנגלית: Emotional exhaustion), היא מצב כרוני של שחיקה הנובעת מדרישות גבוהות, תובענות, ולחצים הנמשכים לאורך זמן. התשישות הרגשית מלווה במקרים רבים בעייפות פיזית ובתחושת ריקנות פסיכולוגית.^[1]

יש לשכתב ערך זה. ייתכן שהערך מכיל טעויות, או שהניסוח וצורת הכתיבה שלו אינם מתאימים.

יש לערוך ערך זה. ייתכן שהערך סובל מבעיות ניסוח, סגנון טעון שיפור או צורך בהגהה, או שיש לעצב אותו, או מפגמים טכניים כגון מיעוט קישורים פנימיים.

התשישות הרגשית מהווה את המרכיב העיקרי מבין שלושת המרכיבים של תסמונת השחיקה בתפקיד או בעבודה.

גורמים המשפיעים על התשישות הרגשית של העובד

משאבים אישיים

משאבים אישיים, כגון סטטוס חברתי, כסף, ביטחון, או תמיכה חברתית, יכולים למתן או למנוע את תשישותו הרגשית של העובד.

הסבר תאורטי: תאוריית שימור המשאבים ותשישות רגשית

לפי תאוריית שימור המשאבים (Conservation of Resources Theory; COR's Theory), אנשים מוּנעים ופועלים מתוך מטרה להחזיק, לשמר ולהגן על המשאבים האישיים שלהם, בין אם מדובר במשאבים חומריים (כסף, מקלט, ביטחון וכיוצא בזה), חברתיים (תמיכה חברתית, סטטוס וכיוצא בזה), או פסיכולוגיים (הערכה עצמית, תחושת אוטונומיה וכיוצא בזה).
תאוריה זו גורסת כי אובדן או חסך במשאבים מוביל את האדם להשקעת משאבים נוספים (לשם השגתם מחדש של המשאבים שאבדו) ובכך גורם למעין סחרור שלילי של דלדול משאבים. ^{[2] [3] [4] [5]}

לפי גישה זו, לעובד בעל "רזרבה" של משאבים אישיים ישנה עמידות מסוימת מפני מצב של דלדול משאבים, ולכן הוא פחות מועד לתשישות רגשית כתוצאה ממצב של עומס בתפקיד או לחצים מצטברים במקום העבודה.

תמיכה מחקרית

בקרב מדגם של עובדי מדינה, נמצאה תשישות רגשית גבוהה יותר בקרב עובדים אשר מורכבות התפקיד שלהם גבוהה יותר (מורכבות גבוהה גורמת אומנם לעובדים לפתח ביטחון ביכולתם להתמודד עם סיטואציות לא-שגרתיות, אך היא דורשת השקעת משאבים רבים יותר); אך מנגד, נמצאה תשישות רגשית נמוכה יותר בקרב עובדים בעלי אוטונומיה גבוהה יותר בתפקיד, המקבלים תמיכה רבה יותר מהמנהלים שלהם ובעלי מוקד שליטה פנימי; בעלי נטייה להאמין כי הצלחתם תלויה בגורמים פנימיים, כמו כישוריהם או מאמציהם האישיים להצליח, ולא בגורמים חיצוניים, כמו מזל או גורל).^[6]

במחקר אחר שנערך בקרב סטודנטים אמריקאים וצרפתים, מצאו כי רמות גבוהות של שימוש בויסות רגשי בתפקיד קשורות ברמות גבוהות יותר של תשישות רגשית של העובדים. עם זאת, נמצא כי בקרב עובדים בעלי אוטונומיה גבוהה יותר בתפקיד (בעלי חופש ליזום ולהפעיל שיקול דעת בתהליך קבלת ההחלטות), רמת התשישות הרגשית לא הושפעה כלל ממידת השימוש בוויסות רגשי בתפקיד.^[7]

באופן דומה, נמצאו בקרב מדגם של נותני שרות במרכז פניות טלפוני, רמות נמוכות יותר של תשישות רגשית בקרב עובדים שהיו בעלי זהות מקצועית גבוהה יותר, (career identity; עבורם לקריירה יש תפקיד חשוב בזהות העצמית והמעורבות בקריירה רבה יותר, כך שחוויית הרגש הפנימית לרוב תואמת את "כללי ההצגה" של התפקיד), תחושת חוללות עצמית גבוהה יותר (תחושת מסוגלות כללית להצליח) ותמיכה רבה יותר מצד המנהלים שלהם.^[8]

אסטרטגיות התמודדות

ישנם חוקרים המניחים כי תשישות רגשית נובעת כתוצאה משימוש באסטרטגיות לא יעילות לצורך התמודדות עם סיטואציות בעייתיות במסגרת התפקיד;

ואכן ישנן עדויות מחקריות לכך שעובדים הנוטים להשתמש באסטרטגיות אפקטיביות יותר, המכונות אסטרטגיות שליטה (התמקדות בפתרון הסיטואציה; כגון: פעולה ישירה לפתרון, השקעת מאמץ או זמן רב יותר, ובקשת עזרה), חווים פחות תשישות רגשית, בהשוואה לעובדים הנוטים להשתמש באסטרטגיות פחות אפקטיביות, המכונות אסטרטגיות בריחה (הימנעות או השלמה עם המצב).^[6]

תרבות רגשית

תרבות רגשית – הגדרה

בקרב תרבויות שונות ישנן נורמות שונות בנוגע להבעת רגשות^[9] וציפיות שונות בנוגע לוויסות והבעת רגשות במקום העבודה,^[10] המהוות את ה"תרבות הרגשית" (emotional culture) של אותן תרבויות. כך למשל, ישנן תרבויות שהן יותר מכוונות-ארגון (institutionally-oriented), בעלות נורמות חזקות בנוגע לוויסות רגשות ולמילוי סטנדרטים ותפקידים בארגון, בעוד שישנן תרבויות שהן יותר מכוונות-אימפולסיביות (impulsively-oriented), המוקירות הבעת רגשות לא-מווסתת;^[11] ארצות הברית נחשבת לדעת חוקרים לדוגמה לתרבות עם אוריינטציה מכוונת-ארגון, בשל הנורמה האמריקאית החזקה להסתרת רגשות שליליים;^[12] ואילו צרפת, נחשבת לדוגמה לתרבות עם אוריינטציה יותר אימפולסיבית כלפי רגשות.^[13]

תרבות רגשית ותשישות רגשית

חוקרים טוענים, כי אנשים בתרבויות הנוטות להשתמש יותר באוריינטציה אימפולסיבית כדי להבין ולהעריך סיטואציות חברתיות, צפויים לחוש יותר שליטה אישית על הבעותיהם הרגשיות, בהשוואה לאנשים מתרבויות הנוטות להשתמש יותר באוריינטציה-ארגונית, ומשום כך, צפויים גם לחוש פחות דיסוננס רגשי ולהיות חסינים יותר מבחינה רגשית כלפי לחץ.^[11]

בעקבות כך, חוקרים בחנו את השפעתה של התרבות הרגשית על מידת התשישות הרגשית, בתפקיד הכרוך באינטראקציה עם לקוחות והדורש עבודת רגשות. הם מצאו כי אכן בקרב העובדים בתפקיד מסוג זה, אלו אשר השתייכו לתרבות יותר מכוונת-אימפולסיביות (צרפת) הראו רמות נמוכות יותר של תשישות רגשית, בהשוואה לאלו שהשתייכו לתרבות יותר מכוונת-ארגון (ארצות הברית).^[7]

דגש המנהלים על "כללי הצגה" בתפקיד

לאופן תפיסתם של המנהלים את הדרישות הבין-אישיות בתפקיד קיימת השפעה רבה על תפיסת העובדים אותן.^[14][15]

קיימת ההנחה בקרב חוקרים כי גם לדגש והחשיבות שנותנים המנהלים ל"כללי ההצגה" הרגשיים של הארגון (הכללים המגדירים אלו רגשות צריך או רשאי העובד להביע במסגרת התפקיד), קיימת השפעה על מידת התשישות הרגשית שחווים העובדים שלהם; כך נמצא, כי עובדים העוסקים באותו התפקיד, אך כפופים למנהלים שונים, נבדלים במידת התשישות הרגשית שהם חווים; עוד נמצא, כי עובדים הכפופים למנהלים השמים דגש רב יותר על "כללי הצגה" מדווחים על רמות גבוהות יותר של תשישות רגשית, בהשוואה לאלו הכפופים למנהלים השמים פחות דגש על "כללי הצגה", (חשוב לציין, כי מידת התשישות הרגשית של עובדים בעלי זהות מקצועית גבוהה, לא הושפעה מהדגש המנהלים על כללי ההצגה).^[8]

מודל של אינטראקציה חברתית להשפעה של ויסות רגשות על מתח בעבודה

המודלים הקיימים המסבירים כיצד ויסות (ניהול) רגשות, משפיע על מתח מתמקדים בתהליכים תוך אישיים הפועלים בתוך גופו או מחשבתו של האדם המווסת את הרגש. למודלים אלה קיימות מספר מגבלות:^[16]

(1) מחקר מראה כי ניהול רגשות מקושר לפעמים באופן חיובי, ולפעמים באופן שלילי ולפעמים אינו מקושר כלל למתח.^[17] המודלים התוך אישיים אינם מנבאים מתי מתח מוגבר או מוחלש. (2) המודלים הקיימים אינם מבחינים בין העצמה או הדחקה של רגש, אף על פי שהתוצאות לשני מנגנונים אלה נוטות להיות שונות. (3) המודלים גם אינם מתייחסים לפונקציות החברתיות או ה"בינאישיות" שיש לרגשות^[18] (4) המודלים הקיימים גם אינם מסבירים את האפקטים השונים שיש לרגשות שונים על מתח (למשל רגשות נעימים לעומת רגשות שאינם נעימים). Cote (2005) מציע לכן מודל של אינטראקציה חברתית, אשר לוקח בחשבון את המגבלות שהוזכרו. במודל זה מנובא מתח בעבודה בהתאם לתהליכים הבאים: 1. הסוג ומידת האותנטיות של רגש אשר מבוטא על ידי אדם שהוא השולח בסיטואציה בינאישית, 2. המיומנות של אדם שני שהוא המקבל לפענח הצגת רגשות, 3. תשובת השולח לתגובת המקבל.

על פי Cote (2005), פידבק בינאישי הוא בעל עוצמה גדולה יותר מאשר פידבק תוך אישי, והוא גובר במקרה ששני סוגי הפידבק מנוגדים זה לזה. המודל של האינטראקציה החברתית שהוא מציע משמש כאלטרנטיבה לדרך שבה ניתן לקדם את בניית התאוריה והמחקר העתידיים בתחום.

ההשלכות של התשישות הרגשית- ממצאי מחקרים

מעבר להשלכות השליליות של תשישות רגשית ברמת הפרט בחיי היום-יום, כגון בעיות פיזיות, דיכאון, קשיים משפחתיים וכיוצא בזה,^[19] נמצא כי יש לה השלכות בהיבט הארגוני גם כן;

כך למשל, החוקרים קרופנזנו, ראפ וביירן, בשני מחקרי שדה שביצעו, מצאו כי עובדים תשושים מגלים מחויבות ארגונית נמוכה יותר, ביצועים נמוכים יותר ופחות התנהגות אזרחית בארגון (OCB) הן כלפי הארגון (OCBO) והן כלפי המנהלים (OCBS), וכן מגלים יותר כוונות עזיבה. חוקרים אלו טענו כי תשישות רגשית יכולה להקטין, עקב המחיר שהיא גובה מהעובד, את הערך הרווחי של ההטבות המתקבלות מהארגון, ובנוסף יכולה לגרום לארגון, המביא את עובדיו למצב של תשישות רגשית, להיתפס כלא הוגן.^[20]

בדומה, מחקרי אורך הראו כי תשישות רגשית של עובדים קשורה לא רק בביצועים נמוכים יותר, אלא גם בעזיבה רבה יותר של עובדים מרצונם החופשי (שיעור תחלופה רב יותר) ובהיעדרויות רבות יותר ממקום העבודה.^[21][22]

ראו גם

• דחק
• עבודת רגשות
• רגשות
• פסיכולוגיה ארגונית
• רגשות ותרבות

לקריאה נוספת

• Hendrix, W. H., Robbins, T., Miller, J., & Summers, T. P. (1998). Effects of procedural and distributive justice on factors predictive of turnover. Journal of Social Behavior & Personality, 13(4), 611-632.
• Kahill, S. (1988). Symptoms of professional burnout: A review of the empirical evidence. Canadian Psychology, 29(3), 284 - 297.
• Wayne, S. J., L. M. Shore and R. C. Liden. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal 40, 82-111.

הערות שוליים

1. Wright, T.A. & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83 (3), 486-493
2. Hobfoll, S.E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress American Psychologist 44 (3),513-524.
3. Hobfoll, S.E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307-324.
4. Hobfoll, S.E. (2001), The influence of culture, community and the nested-self in the stress process: Advancing conservation of resources theory, Applied Psychology: An International Review, 50, 337-421.
5. Hobfoll, S.E. (1998). Stress, Culture, and Community. New York: Plenum Press.
6. Ito, J., & Brotheridge, C. (2003), Resources, coping strategies, and emotional exhaustion: A conservation of resources perspective, Journal of Vocational Behavior, 63, 490–509.
7. Grandey, A.A., Fisk, G.M. & Steiner, D.D. (2005), Must "service with a smile" be stressful? The moderate role f personal control for American and French employees, Journal of Applied Psychology, 90 (5), 893-904.
8. Wilk, S.L. & Moynihan, L.M. (2005). Display rule "regulators": The relationship between supervisors and workers emotional exhausion. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.
9. Ekman, P. (1972). Universals and cultural differences in facial expressions of emotions. In J. Cole (Ed.), Nebraska symposium on motivation 1971 (pp. 207-283). Lincoln: University of Nebraska Press.
10. Cooper, D., Doucet, L., & Pratt, M. (2003, August). I'm not smiling because I like you: Cultural differences in emotional displays at work. Paper presented at the Academy of Management, Seattle, WA.
11. Gordon, S. L. (1989). Institutional and impulsive orientations in selective appropriating emotions to self. In D. D. Franks & D. McCarthy (Eds.), The sociology of emotions: Original essays and research papers (pp. 115-136). Greenwich, CT: JAI Press.
12. Schneider, D.J. (1981). Tactical self-presentations: Toward a broader conception. In J.T. Tedeschi (Ed.), Impression management theory and social psychological research (pp. 23-40). New York: Academic Press.
13. Hallowell, R., Bowen, D. E., & Knoop, C. I. (2002). Four seasons goes to Paris. Academy of Management Executive, 16(4), 7-24.
14. Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations. Human Resource Management Review, 12, 237-268.
15. Diefendorff, J. M., & Richard, E. M. (2003). Antecedents and consequences of emotional display rule perceptions. Journal of Applied Psychology, 88, 284-294
16. Cote, S., (2005) A social interaction model of the effects of emotion regulation on work strain, Academy of Management Review, 30 (3), 509-530.
17. Barsade, S. G., Brief, A. P., A Spataro, S. E. (2003). The affective revolution in organizational behavior: The emergence of a paradigm. In J. Greenberg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science (2nd ed.):3-52. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
18. Frijda, N. H., & Mesquita, B. (1994). The social roles and functions of emotions. In S. Kitayama & H. R. Markus (Eds.), Emotion and culture: Empirical studies of mutual influence: 51-87. Washington, DC: American Psychological Association..
19. Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997), The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
20. Cropanzano, R., Rupp, D.E. & Byrne, Z.S. (2003), The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance and organizational citizenship behaviors, Journal of Applied Psychology, 88(1), 160-169.
21. Grandey,A., Dickter, D. & Sin, H.P. (2004), The customer is not always right: Customer aggression and emotion regulation of service employees, journal of Organizational Behavior, 25(3), 397-418.
22. Wright, T.A. & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83 (3), 486-493