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A gestão da cadeia logística, (do inglês: Supply Chain Management), também conhecida como gestão da cadeia de suprimentos no Brasil, gestão da cadeia de abastecimento em Portugal, pipeline logístico ou rede logística, consiste em todas as partes relacionadas seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fornecedor ou o fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os consumidores finais.[1]
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Na cadeia logística, as matérias-primas são procuradas e os bens são produzidos em uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como armazenamento intermédio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz consideram as interações entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, assim como matérias-primas, produtos no processo de fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas.
Assim a gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1).
A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas companhias. A comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os membros da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operações da cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4).
Cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de um comprador na criação e no desenvolvimento dos seus produtos.
As empresas e organizações, começaram a captar e a adaptar a mensagem da logística apenas nos primórdios do século XX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logística tinha principalmente, uma vertente operacional, isto é, era vista como sistema de atividades integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica. Já nos anos 1980, a logística passa a ser vista como serviço, começam a aparecer os sistemas logísticos de informação e a logística como pipeline total, e nos anos 1990, surge a gestão da cadeia logística (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na atualidade, a função logística interage basicamente com quatro setores das empresas: marketing, finanças, controlo da produção e gestão de recursos humanos, criando assim uma rede logística (Gomes et al., 2004, p. 15). No entanto, em pleno século XXI, o conhecimento, exploração e aplicação empresarial da logística, ainda estão longe dos tempos da logística aplicada em estratégias de guerra (Carvalho et al., 2004, p. 52).
A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logística simples. As cadeias logísticas prolongadas contêm, os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no início da cadeia logística prolongada. Contém, também, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logística prolongada assim como empresas que fornecem serviços a outras empresas da cadeia logística. Estas fornecem serviços em logística, finanças, marketing e informações tecnológicas.
Existem empresas na cadeia logística que desempenham funções diferentes. Umas empresas são produtores, distribuidores ou revendedores, outras empresas ou individuais, são clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os serviços necessários (Hugos, 2003, p. 23-24).
Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são organizações que exploram as minas para obterem os minerais, realizam as perfurações na superfície terrestre para obter petróleo ou gás ou procedem ao corte de árvores. Estas organizações são dos mais variadas áreas tais como de agricultura, criação de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais usam as matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus próprios produtos.
Os fabricantes podem criar produtos considerados «ativos intangíveis» como a música, entretenimento, software ou projectos. Um produto, pode ser um serviço como cortar a relva, limpar um escritório, efectuar uma cirurgia ou ensinar uma dada matéria (Hugos, 2003, p. 24).
Os distribuidores são conhecidos como revendedores. Vão buscar, em grande volume, stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores às que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores «protegem» os produtores das flutuações da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam.
O distribuidor é, particularmente, uma organização que controla stocks de produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organização tem várias funções, como promoção e vendas do produto, administração de stocks, operações de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e serviço pós-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando, principalmente, as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigências dos clientes evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o distribuidor é o agente que, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos disponíveis (Hugos, 2003, p. 24-25).
Os Varejistas são uma organização que controla de perto as preferências e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em quantidades pequenas ao público geral.
Utilizam uma combinação de preços, seleção do produto, serviço e conveniência, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única de produtos e altos níveis de serviço e existem outras, como restaurantes de fast-food que utilizam a conveniência e preços baixos como principal atração (Hugos, 2003, p. 25).
Clientes ou consumidores são organizações que compram ou usam um produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25).
Os fornecedores de serviços são organizações que fornecem serviços aos produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma perícia especial que se centra numa actividade particular da cadeia logística, por essa razão desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si próprios.
Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações como:
Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logística.
Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logística permanece, no conjunto, razoavelmente estável. O que muda é a mistura dos participantes na cadeia logística, assim como os seus papéis. Em algumas cadeias logísticas existem poucos fornecedores de serviços porque os outros participantes desempenham estes serviços. Noutras cadeias logísticas, os fornecedores de serviços especializados evoluíram, e, por isso, os outros participantes recorrem à sua prestação em vez de realizarem a tarefa por si próprios (Hugos, 2003, p. 26).
Se cada organização apenas olhar para as suas operações, corre riscos desnecessários, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma integração externa à organização remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integração, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41), consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes determinam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce do valor.
Têm-se assim três níveis de integração. O primeiro nível tem a logística como actividades separadas dentro de uma organização. O segundo consiste em juntar as actividades como uma única função, através da integração interna. A terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das suas operações e integram mais a cadeia logística.
As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si, com o objectivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem competir entre si, mas sim, com as outras organizações que têm uma cadeia logística diferente (Waters, 2003, p. 41).
Forrester (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logística fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da próxima encomenda, o retalhista assume que a procura está a aumentar, então pede dez unidades extra para garantir que é suficiente. O revendedor local vê a procura aumentar em dez unidades, então encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O revendedor regional vê a procura aumentar em quinze unidades, então encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar na cadeia logística, uma pequena modificação na procura final é amplificada numa maior variação para o primeiro fornecedor.
Esta fragmentação é chamada também pelos economistas de efeito chicote, porque até mesmo pequenos aumentos na demanda podem causar grande aumento na necessidade de peças e materiais mais abaixo na cadeia de suprimentos. Atualmente o efeito chicote tem amplas implicações, o efeito atinge a todos, ou seja, desde os varejistas até as empresas de suprimentos (fornecedores). O efeito chicote na cadeia de suprimentos resulta em excesso de estoque, custos de aquisição extrapolados, custos de transportes e, problemas na qualidade, sendo esta a maior vítima de pedidos urgentes. Muitas vezes distribuidores e revendedores desenvolvem os produtos fabricados para atender os sinais de demanda alterada, sobrecarregando ainda mais a cadeia de suprimentos.[2]
Uma promissora fonte de desempenho no comércio eletrônico de B2B é a colaboração na cadeia de suprimentos. Muitos problemas na cadeia de suprimentos foram resolvidos por meio do compartilhamento da informação, frequentemente chamado de cadeia de suprimentos colaborativa. No entanto, para a colaboração obter sucesso, os parceiros de negócios devem confiar uns nos outros e em seus sistemas de informação. O EDI (eletronic data inter-change) é um software utilizado para a troca eletrônica de dados entre as empresas, sendo este um padrão de comunicação eficiente que permite a transferência de documentos rotineiros, como ordens de compra entre parceiros. A cadeia de suprimentos colaborativa pode ter vários formatos descritos a seguir:[3]
O CPFR é composto pelas seguintes atividades colaborativas:
Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os benefícios da integração (Waters, 2003, p. 42-43):
A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fábrica central em Elizabethville até à cervejaria em Johnston, a uma distância de 185 quilómetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de distribuição, a uma distância de 32 quilómetros. Ambas as empresas utilizavam os seus próprios caminhões para entregar os produtos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camiões em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade.
Qualquer incerteza na cadeia logística, como uma variação amplificada da procura, encoraja as organizações em manter altos níveis de stocks, mantendo uma margem de segurança. Estes stocks aumentam os custos e atrasam a reação às condições de mudança (quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logística são vendidos antes que apareça um novo produto).
Benefícios da integração:
Existem cinco áreas no desempenho da cadeia logística (produção, stocks, localização, transporte e informação). Estas áreas podem ser vistas como parâmetros de projecto ou políticas de decisão, definindo a capacidade, a forma e operações de qualquer cadeia logística. Uma maneira para entender como estas operações estão relacionadas é através do supply chain operations research, ou modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo identifica quatro categorias de operações (Hugos, 2003, p. 43-44):
O planejamento refere-se a todas as operações indispensáveis para planejar e organizar as operações das outras três categorias. Nesta categoria existem três operações particulares (Hugos, 2003, p. 44):
O aprovisionamento ou abastecimento é uma categoria que inclui as actividades necessárias para adquirir inputs de forma a criar produtos ou serviços. Existem duas operações neste ponto (Hugos, 2003, p. 44):
Esta categoria inclui as operações de desenvolver e construir os produtos ou serviços. As operações presentes são (Hugos, 2003, p. 45):
A entrega envolve a actividade de encomenda dos consumidores e a entrega dos produtos aos clientes. As duas operações principais são (Hugos, 2003, p. 46):
É uma analogia entre o pipeline físico (conduta de escoamento) e o fluxo de mercadorias que ocorre desde as matérias-primas até ao produto final. Define-se como um encadeado de operações realizadas pelas empresas com o objectivo de materializar as cadeias de abastecimento (Dias, 2005, p. 104).
Abaixo um exemplo de cadeia logística, quanto aos gastos e despesas da empresa:
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Todos o processos envolvem clientes, distribuição, produção e fornecedores.
Sendo:
Para melhor explorarmos a cadeia logística, entramos na logística empresarial que é o estudo da cadeia logística. Temos então, as Atividades Primárias e as Secundárias.
Algumas decisões são bastante importantes, pois podem trazer consequências para uma organização. Umas decisões podem ter consequências durante vários anos. Outras decisões, menos importantes, têm consequências sentidas por dias ou horas. As decisões estão classificadas como (Waters, 2003, p. 60):
A estratégia logística de uma organização consiste em todas as decisões, políticas, planos e cultura estratégica relativamente à gestão das suas cadeias logísticas (Waters, 2003, p. 62). Assim, quando uma empresa pretende atingir um dos objectivos estratégicos propostos, como por exemplo, reduzir os custos globais, utiliza a logística enquanto ferramenta estratégica (estratégia logística). Por outro lado, quando a logística não constitui qualquer ferramenta para a concretização dos objectivos da empresa, mas é utilizada como motor da própria estratégia, estamos perante aquilo que se designa logística estratégica (Dias, 2005, p. 253).
É através da auditoria e controlo logístico que as empresas conseguem determinar se existem gaps entre a performance logística e os resultados esperados (Carvalho et al., 2001, p. 15).
Este sistema tem como principais inputs de informação:
A partir da análise integrada dos vários inputs referidos, são produzidos outputs, sendo responsabilidade dos gestores logísticos desenvolver planos e acções de melhoria, sempre que for necessário (Carvalho et al., 2001, p. 42).
É facilmente perceptível quando algo que se relaciona com a logística não está a funcionar da melhor maneira, pois verificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda desencontradas, baixas performances, disponibilizações erradas de produtos ou serviços e colocações fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades desadequadas. No entanto, quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos de mercado nacional, de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, não é referida a logística (Carvalho, 2002, p. 29).
Podemos afirmar que, a estratégia não é mais do que o conjunto de decisões e acções tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrência (Dias, 2005, p. 248). A estratégia empresarial, é a forma que as empresas têm de pensarem o seu futuro e definir objectivos. Está directamente relacionada pelo meio que envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito às áreas económica e sociopolítica, sendo sucessivamente influenciada pelas mesmas (Carvalho et al., 2004, p. 12).
Sendo a logística, cada vez mais um factor importante no bom desempenho de uma empresa, esta apresenta-se acima de tudo como uma questão estratégica (Dias, 2005, p. 253).
Um supply chain driver é uma área através da qual as organizações podem melhorar a sua prestação na cadeia de abastecimento. Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve actuar.
Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve actuar (Costantino et al., 2007, p. 44-48).
Costantino et al., 2007, p. 44-48)aponta quatro drivers principais: infrastruturas, transportes, stocks e informação.
Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management, p. 10) definem os drivers em cinco áreas:
A produção é a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística. As fábricas e os armazéns são as instalações que dão origem à produção. A decisão que os administradores têm de efectuar é como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficiência. Se as fábricas e os armazéns forem construídos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser muito flexíveis e possuir uma resposta rápida às variações da procura do produto. As instalações onde a lotação está no limite, ou está prestes a atingir, não são capazes de responder facilmente às flutuações da procura. Por outro lado, é necessário investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade pressupõe que, como não se está a utilizar a totalidade da capacidade disponível não se gera rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor será a eficiência da operação (Hugos, 2003, p. 10-11).
As fábricas podem ser construídas para acomodar uma de duas aproximações para a produção:
A empresa tem de decidir qual é a aproximação, ou a mistura das duas aproximações, que dá a capacidade que necessita, para responder de melhor forma às exigências dos clientes.
Como nas fábricas, os armazéns também podem ser construídos para acomodar diferentes aproximações. Existem três aproximações principais que se utiliza na armazenagem:
Ver também: Gestão do armazém
O stock está espalhado ao longo da cadeia logística e inclui tudo, desde as matérias-primas até aos produtos finais, o que está na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores têm de decidir qual é a sua posição no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficiência. Uma empresa pode dar uma resposta rápida às variações da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criação e armazenagem de stocks têm um custo e, para atingir níveis de eficiência elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possível. Existem três decisões básicas, que são essenciais no fabrico e armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13):
Localização é o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e inclui as decisões relativas às actividades que deverão ser executadas em cada fábrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficiência é, a decisão entre centralizar as actividades em localizações menores para ganhar economia de escala e eficiência, ou descentralizar as actividades em várias localizações próximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta às operações.
Quando é necessário tomar decisões, os administradores precisam de considerar vários factores:
As decisões tomadas relativamente à localização de instalações, têm que ser decisões estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo tempo.
Estas decisões têm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logística. Quando o tamanho, número e localização das instalações é determinado, define-se o número de possíveis caminhos, em que os produtos podem circular até chegar às mãos dos clientes.
As decisões de localização reflectem a estratégia básica da empresa para construir e entregar os produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14).
Ver também: Localização do armazém
O transporte refere-se ao movimento, das matérias-primas até ao produto final, entre as diferentes instalações da cadeia logística. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficiência, é a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rápidos, como aviões, têm um grande poder de resposta, mas são mais caros, ao contrário dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que têm um custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta.
Como os custos de transporte podem ser um terço dos custos de operação da cadeia logística, as decisões aqui efectuadas são fundamentais.
Existem seis transportes básicos que uma companhia pode optar:
Dado estes tipos de transporte e a localização das instalações da cadeia logística, os administradores criam rotas e redes para a movimentação dos produtos. A rota é o caminho através do qual os produtos se movem. As redes são compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opção mais rápida e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte (Hugos, 2003, p. 14-15).
Ver também: cadeia de fornecimento interna, movimentação de material, gestão de transporte, rede de transporte
As decisões que são efectuadas nas quatro áreas anteriores têm como base a informação. A informação é a ligação entre todas as actividades e operações da cadeia logística. Cada empresa deve efectuar boas decisões nas suas próprias operações até atingir uma ligação forte. Desta forma, tenderá a maximizar a rentabilidade da cadeia logística.
A informação é utilizada com dois propósitos em algumas cadeias logísticas:
Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficiência envolve os benefícios que uma informação fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisição dessa informação. As informações exactas permitem decisões eficientes na operação e melhores provisões, mas o custo da construção e instalação dos sistemas de entrega desta informação podem ser elevados. A quantidade de informação deve ser compartilhada com as outras empresas, e a informação deve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se mais eficazes quando partilham informação sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previsões de mercado e programações da produção. É do interesse das empresas controlar esta cooperação, pois cabe a cada uma decidir o tipo de informação a partilhar, de forma a não revelar dados que sejam passivos de ser utilizados contra si. O custo potencial, associado a um aumento da competitividade, pode enfraquecer a rentabilidade de uma empresa (Hugos, 2003, p. 15-18).
Ver também: sistema de informação logística
Sendo a gestão das organizações a operar os sistemas logísticos, que por sua vez, resultam da estratégia definida, a competitividade é a variável mais importante em termos de desenvolvimento das empresas (Dias, 2005, p. 261). A logistica é o transporte de materiais custos, preços e investimentos: as novas empresas, os fornecedores, os clientes, os produtos substitutos e finalmente, a rivalidade entre as empresas concorrentes (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, João Carlos Quaresma - Logística global e macrologística, p. 275).
Existem também três estratégias competitivas genéricas através das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva: a liderança de custos, apenas pelos custos, ou ambas. O pior erro que se pode cometer, é tentar utilizar todas as estratégias em simultâneo, o que mostrará que a empresa não é capaz de cumprir nenhuma delas (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, João Carlos Quaresma - Logística global e macrologística, p. 275).
Grande parte do total das atividades existentes nas empresas, são actividades logisticas. Assim, no que diz respeito à gestão das infra-estruturas das empresas, esta consiste essencialmente em: gestão de depósitos, de armazéns ou de centros de distribuição; no planeamento de depósitos, de armazéns ou de centros de distribuição; na localização de todo o tipo de instalações,etc. No que diz respeito à constituição e gestão de stocks da empresa, as actividades logísticas resumem-se: à gestão de stocks, (matérias primas, produtos em via de fabrico, produtos finais), ao controlo dos inventários, à compra, e aos serviços de apoio administrativo. A gestão e processamento de ordens de encomenda, previsão da procura e controlo logístico, são alguns exemplos de atividades logísticas presentes relativas à comunicação e informação. As actividades logísticas presentes na movimentação de materiais e produtos, são a movimentação e reaproveitamento de desperdícios, a gestão da movimentação de materiais e produtos, a embalagem e picking. Finalmente, mas não menos importantes são todas as atividades que se relacionam com o transporte, como por exemplo a circulação externa e interna no transporte primário e de matérias primas, e no transporte secundário, a circulação internacional, o modo de transporte e a escolha da frota (Carvalho, 2002, p. 41). Isto é, o canal logístico da empresa é então constituído pelos produtores e fornecedores de matéria-prima, pelas empresas de transporte que realizam a movimentação física dos produtos e pelas empresas de embalagem ou de outros tipos de produtos para a obtenção do produto final. Já o canal de distribuição da empresa engloba não só as empresas de transporte como também os operadores logísticos responsáveis pelo transporte, armazenagem e também a comercialização dos produtos (Gomes et al., 2004, p. 336).
Uma das formas de conceituar administração é como sendo o processo de planejar, coordenar, dirigir e controlar o uso de Recurso para alcançar os objetivos organizacionais. Uma organização pública também realiza esse processo. KOAHMA, 2006, p.09[4], expressa que "No setor estatal, administrar é gerir recursos públicos. Ou seja, significa não só prestar o serviço ou executá-lo, como também dirigir, governar e exercer a vontade com objetivo de alcançar um resultado útil para a sociedade". Como resultado da administração dessas atividades gera-se o movimento de bens e serviços ao público alvo da organização, havendo como decorrência a geração das chamadas utilidades de tempo e/ou de lugar, que por sua vez são fatores fundamentais para aplicação das funções logística na organização, seja ela pública ou privada.
Para BALLOU, 1993, p.23,[5]a logística empresarial associa estudo e administração de fluxos de bens e serviços e das informações associadas que os põe em movimento. O objetivo é vencer o tempo e a distância na entrega de bem e/ou serviço de forma eficiente, eficaz e efetiva.
Na organização pública, a missão do gestor é estabelecer o nível de atividades logísticas necessário para atender o público alvo da organização no tempo certo, no lugar certo e nas condições e formas desejadas, de forma economicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos recursos públicos.
É imperioso estabelecer uma relação entre os princípios logísticos como os instrumentos legais/normativos vigentes, julgados preponderantes, para as atividades funcionais do gestor público e para os processos administrativos de uma organização pública.
Conforme Carlos J. 2010, a[6] visão holística e o enfoque sistêmico da logística, além dos dispositivos normativos/legais para a administração pública, julgados básicos, relaciona a ideia neles contidas com a ótica holística e sistêmica da logística. Os conceitos de logística procura caracterizar a integração das atividades de administração de materiais (logística de suprimentos) com as da logística organizacional (processo produtivo organizacional), com a logística de saída (distribuição de material e/ou prestação de serviços) e com o retorno/descarte do material (logística reversa) e suas relações com os princípios logísticos. As funções logísticas são aplicadas às atividades organizacionais e suas respectivas caracterizações nos dispositivos legais/normativos vigentes. Em conclusão, pode-se perceber que a administração pública está regulada por normas legais dotadas de conceitos e técnicas logísticas, em consequência, cabe ao gestor público estabelecer relação entre esses dispositivos e as técnicas logísticas, visando um entendimento e aplicação adequada nas atribuições inerentes ao cargo desempenhado e nas atividades administrativas de sua instituição.
Incidentes como o desabamento de um prédio em Savar, Bangladesh, em 2013 com mais de 1.000 vítimas têm intensificado discussões sobre a responsabilidade social corporativa nas cadeias de suprimentos globais. Wieland e Handfield (2013) sugerem que as empresas devam auditar seus produtos e fornecedores, indo além dos relacionamentos diretos com seus fornecedores de primeiro nível. Eles consideram também que a visibilidade precisa ser melhorada caso o processo de suprimento não possa ser controlado diretamente, assim como o papel essencial que as novas tecnologias inteligentes desempenham na melhoria da visibilidade. Por fim, destacam que a colaboração com parceiros locais, da indústria e de universidades, é crucial para o sucesso na gestão da responsabilidade social na cadeia de suprimentos.[7]
Os processos logísticos nas empresas são processos de agregação de valor, isto é, transformam matérias primas em produtos, bens ou serviços aos seus clientes. É através da logística, nomeadamente do serviço logístico, que o valor chega aos clientes ou consumidores, e que também, por sua vez, a empresa obtém informações relativamente às suas necessidades e desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logística surge neste contexto como elemento de interface entre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de actividades (Carvalho et al., 2004, p. 29).
A logística empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as características dos produtos ou serviços, sendo que o seu objectivo principal é ir de encontro aos requisitos apresentados pelos clientes. A logística, estando em contacto com o mercado, permite à empresa reunir o conjuntos de informações necessárias de modo a estar preparada numa eventual situação de "mutação" do mercado, isto é, permite à empresa uma adequação contínua e gradual (Carvalho et al., 2004, p. 55-56).
Para que os sistemas logísticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relação direta entre logística e o desempenho da organização, é necessário haver uma intervenção estratégica (Carvalho, 2002, p. 29). Assim, de maneira a ser implementada uma boa orientação logística numa empresa, são necessário três passos. Primeiro a empresa deve dispor de uma boa assessoria de pesquisa operacional, de maneira a ser feito um planeamento das operações, em segundo lugar, é muito importante que a empresa defina a sua função logística de modo a estabelecer controlo sobre os custos logísticos, isto é, é necessário haver uma boa gestão, nomeadamente, criando um sistema de informações, a fim de estabelecer estimativas de custos logísticos no seu total e nos seus elementos principais. Finalmente, a empresa precisa executar a sua orientação logística, fazendo uma análise conceptual dos sistemas que a constituem (Uelze, 1974, p. 63-64).
O SCM é um tipo de sistema de informações para dar suporte ao segmento específico da cadeia de suprimentos, como na produção, controle de estoque , agendamento e transporte.Esse software se concentra no aprimoramento da tomada de decisões, otimização e análise. (TURBAN et al, 2010)
Cadeia de suprimentos eletrônica
Quando uma cadeia de suprimento é gerenciada eletronicamente,normalmente com software baseado na web, ela é chamada cadeia de suprimentos eletrônicos. Melhorias nas cadeias de suprimentos frequentemente envolvem tentativas de converter uma cadeia de suprimentos tradicional em uma cadeia de suprimentos eletrônica, especialmente para automatizar o fluxo de informações na cadeia.(TURBAN et al, 2010)
Na gestão da cadeia de suprimentos é necessário coordenar todos os fluxos entre todas as partes envolvidas na cadeia.
1.Fluxos de materiais. São todos os produtos físicos , matérias primas , suprimentos e etc, que fluem ao longo da cadeia.
2.Fluxos de informações. Incluem todos os dados relacionados a demanda , remessas , pedidos , devoluções , agendas e alterações nos dados.
3.Fluxos financeiros. São todas as transferências de dinheiro , pagamentos , informações e autorização de cartão de crédito, agendas de pagamento, pagamentos eletrônicos , antecipação de recebíveis [supply chain financing[8]] e dados relacionados a crédito.
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