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Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).
O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).
O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).
Neste âmbito, o pensamento é direccionado para essa mesma colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes dados, são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planejamento e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas tecnologias e num ambiente Web projectar este alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos dados relativos à previsão de vendas.
Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço logísticos, intervirem na comparação, validação, correcção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à desagregação e promover a melhoria do planeamento agregado e da programação da produção.
Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados feito de uma forma contínua constitui um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com cariz de grande infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, facto que apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.
Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de stock mais baixos e adequados e com planos directores de produção melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al., 2000, p. 150).
A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks.
O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integração de actividades de sistemas de planeamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).
Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):
Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:
As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.
Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):
Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:
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