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人才管理（英语：Talent management，TM) ，是指对组织所需人力资本预期以及满足这些预期需求的计划[1]。过去十多年里，对于产业界及学术界而言，人才管理的重要性不断增加[2]，特别是自从麦肯锡在1997年所发表的研究[3]及2001年出版的书籍《人才争夺战》[4]之后。需特别留意，人才管理并不包含对演艺人员进行管理。
人才管理是一门使用人力资源规划来提高商业价值并使公司和组织实现其目标的科学。为了选才、用才、育才、晋才、留才所做的一切，都是人才管理和劳动力规划政策的一部分。人才管理策略应与策略管理及当地环境具有连结性，以更恰当地发挥作用[2]。
在业界广泛应用的人才管理，起初在20世纪后半叶是以内部人才为发展中心，且过分强调管理职的培训和评估，造成中阶经理人才过剩。1970年代，业界未准确预测到经济衰退，再加上针对白领的不裁员政策，导致企业开始有冗员产生。在整个1980年代的衰退中，随著企业组织再造及对内部人才的重视程度降低，以致失业率大幅上升。因此，招募外部人才很大程度取代20世纪早期的企业内部发展计划，且此现象在到1990年代后期达到巅峰。此后，企业开始发现组织以相同速度吸引及流失有经验的员工，需要探索留才及育才的新方法[5]。
“人才管理”一词是麦肯锡在1997年的一项研究后创造的[3]。次年“人才管理”一词才开始被学术界使用。然而，自1970年代以来，人力资源发展与组织有效性之间的关系已经建立[6]。
人才管理相关专业在2000年代初期逐渐开始有正式职缺。尽管有学者会将人才管理与人力资源管理画上完全的等号，新人才管理网（New Talent Management Network）仍透过对于2009年至2011年间的企业人才管理部门进行调查去定义人才管理的领域范围。调查显示，有关人才管理的活动包括：继任计划、人才评估、人才发展和高潜力人才管理。绩效管理和人才招聘等活动则较少出现在人才管理人员的职权范围内，薪资也不是与人才管理相关的职能。值得一提的是，二战时期会透过使用人才管理相关策略帮助组织提高劳动力。
建议将人才管理系统用于整体企业政策，并在公司整体日常流程中实施。它不能仅由人资部门来进行留才，而是应该在组织的各个层面进行。相关企业政策必须将开发单位下属技能纳入业务主管的职责。此外，公司内部部门应与其他内部部门共享资讯，以便员工了解组织整体目标[2]。现今，许多公司和军队面临的问题是，组织付出了极大努力来吸引人才加入，却花很少时间留才及育才。
人才管理政策可以透过人力资源管理系统（人力资源资讯系统）获得支援。
人才管理是一个组织在就业市场上选才、留才和育才的能力。好的人才始终能发现一些获利关键点，像是收入、客户满意度、品质、生产力、成本、周期时间和市值。好的人才管理是指让员工具有良好技能、知识、认知能力及做好工作的潜力。人才管理对于员工本身也是一项需要掌握的重要且必要技能。找到优秀且有才华的人并不是一件难事，但确保他们愿意继续为同一组织服务是一项挑战。如果某员工有许多技能且对本身职务十分擅长，那么企业就会希望他们永远留在这里服务。然而，这些人大多数不是对自己的工作感到满意，就是持续在寻找更好的机会。
招聘合适人才的重要性对于组织整体的长期成功至关重要。招聘流程亦十分重要，因为如果人们不喜欢最初的流程，他们就不会愿意留在组织中。科技的进步使许多公司能够为相关职缺找到合适的人才。几乎所有跨国企业都面临著管理众多人才的挑战。据报导，全球近75%的CEO指出，缺乏所需技能和能力是这些致力于成长的组织所面临的主要障碍[7]。公司需要决定是否要“购买”（外部招聘）或“制造”（内部育才）员工。育才是指教授员工工作所需的某些技能。但是，必须确定员工是否具有学习技能的潜力。所谓“购买”员工就是雇用已经具备工作所需技能的人才。如果人才具备企业所需技能，他们的起薪可能必须反映其才能[8]。
从人才管理的角度来看，人才评估主要衡量两方面：绩效和潜力。在特定工作中的表现一直是衡量员工盈利能力的标准评估工具。然而，人才管理也力求关注员工潜力，因为潜力代表员工的未来表现，并以此决定是否可进一步适当发展技能和增加责任。而衡量的内容标准已被证明因当地组织环境而异[2]。
“人才管理”一词通常与基于能力的管理相关。人才管理策略通常由一组组织核心职能及职位特定职能驱动。特定集可能包括知识、技能、经验和个人特征（通过相关定义的行为来证明）。较旧的职能模型可能包含不易预测的属性（例如，在许多国家/地区，将教育、任期和其他多样性因素纳入工作绩效评估是非法的，在组织内亦是不道德的）。新技术可为组织创建职能架构，其中包括透过职能辞典说明职能以建立职位描述。西南航空公司、微软和通用电气等公司都使用人才管理。
人才市场机制是在组织内制定员工培育和发展策略。这对可让最具生产力的员工可自行挑选最合适项目执行的公司最有益。理想的实行环境是以员工为生产力中心，职务为“基于判断的工作”，例如律师事务所相关职业。在部门内带入人才市场机制目的是利用个人的特定技能（专案管理或特定领域的广泛知识）并将其与交办任务产生连结。使用人才市场策略的公司有美国运通和IBM[9]。在当今全球化的经济中，文化敏捷性是国际企业在招聘时特别看重求职者的一种行为特征。[10]。
“留才”是指将员工长期留在组织中服务。组织资源会用于将新进员工培训为技术人才，而这也让企业选择在其能力范围内，是否希望长时间留住员工。透过在员工和管理阶层之间保持良好的长期关系，公司将因此受益于技术娴熟、才华横溢的员工，他们会团结一致地共同努力实现长期目标。留才最重要的因素是薪资、工作环境、发展选择和公司支持架构[11]。员工敬业度和留任率的最大因素之一是无形资产，而这项资产主要与经理人对待员工的方式有关[12]。适当和公平地对待所有员工会提高他们的敬业度，长期来看，这样也会减少对员工进行个别管理的需求[13]。人才离职的主要原因，是因为他们没有被允许为组织做他们想做的事情。合适的员工会希望在日常工作中感受到影响力和重要性。如果员工与直属上司保持良好关系和坦诚沟通，并且在工作场所感受到重要性，他们就更有可能留下来[14]。这是主管应该培养员工能继续留任相关技能的主要原因，因为留任率可能会在未来的年度报告中占据突出地位。如果经理人能够聘用并留住合适的员工，这将在未来转化为积极和可维持的成功模式[15]。
在不利的经济条件下，许多公司会感到有必要撙节开支。这是人才管理系统作为优化员工及组织绩效手段的理想环境。相关选项提供具有极大投资报酬率。工作分析和评估验证有助于增强相关选项的预测能力。一些数据如单次人员安置成本或平均招聘时间对于人才管理的预测分析至关重要。相关评估方法会使用这些历史数据来提供分析。然而，在许多公司内部，人力资本管理的概念才逐渐开始建立。随著越来越多的公司在拓展全球业务范围的过程中[16]，关于新策略和产品的问题越来越多，但很少有公司去接触管理结构的相关议题[17][18]，然而这对于企业在全球化过程中取得成功亦十分重要[19][20]。“事实上，只有5%的组织表示它们目前拥有明确的人才管理策略和营运计划。[21]”2010年代开始，有书籍专门介绍了全球化对人才管理实践的影响[22][22][23]。
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