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Miglioramento continuo Da Wikipedia, l'enciclopedia libera
Kaizen (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986[1] per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell'industria nipponica negli anni ‘80[2] con particolare riferimento alla Toyota, tanto da rappresentare il sinonimo di Toyotismo. Nel contesto in cui il termine è stato coniato, Kaizen viene tradotto con "miglioramento continuo" perdendo di originalità rispetto al Ciclo di Deming dal quale deriva ma con il quale non coincide[3].
Il Kaizen come pratica economica è riferito all'efficienza dei fattori produttivi legati alla microeconomia aziendale attraverso lo sviluppo di Sistemi di Gestione finalizzati al contenimento dei costi di produzione.
Il Kaizen come approccio per i sistemi di gestione per la Qualità si connette con concetti come:
Il Kaizen come strategia comportamentale si riferisce ad una pratica diretta al miglioramento costante dei processi manifatturieri, Ingegneristici e di business management secondo una logica bottom-up che recentemente ha trovato applicazione nella sanità[4], Psicoterapia[5], Coaching[6], oltre ad altre industrie non manifatturiere quali istituti bancari ed industrie del terziario avanzato.
La vision della strategia Kaizen è quella del rinnovamento a piccoli passi, da farsi giorno dopo giorno, con continuità, in radicale contrapposizione con concetti quali innovazione, rivoluzione e conflittualità di matrice squisitamente occidentale. La base del rinnovamento è quella di incoraggiare ogni persona ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti il cui effetto complessivo diventa un processo di selezione e miglioramento dell'intera Organizzazione.
La storia del Kaizen è indissolubilmente legata a quella della qualità in Giappone. Dopo la seconda guerra mondiale, le forze d'occupazione statunitensi portarono in Giappone alcuni esperti in business management quali Homer Sarasohn e Charles Protzman per aiutare la ricostruzione dell'industria giapponese[7] all'interno di un programma (Management Training Program) finalizzato ad introdurre il controllo statistico di matrice statunitense. Finito il programma governativo nel 1950, Sarasohn raccomandò W. Edwards Deming all'industria Giapponese per proseguire lo sviluppo del metodo statistico.
I prodotti giapponesi, negli anni cinquanta, erano percepiti dal mercato come scadenti e grossolane imitazioni dei prodotti americani[8]. Deming ed altri guru del controllo di gestione statunitense, quali Feigenbum e Juran, proposero al governo giapponese di ribaltare la situazione in 10 anni attraverso la massiccia introduzione del controllo qualità nell'industria manifatturiera. Il progetto venne avviato dal governo giapponese con l'istituzione dell'Economic and Scientific Section group (ESS) che realizzò il programma Training Within Industry (TWI) già nel 1951[8]. Un filmato educativo del TWI, pensato per introdurre il J Program[9] (Job Instruction, Job Methods and Job Relations) anche in Giappone, era intitolato Miglioramento in 4 Passi la cui traduzione giapponese suonava Kaizen eno Yon Dankai: il termine Kaizen veniva ufficialmente introdotto in Giappone[10]. Quale riconoscimento del lavoro svolto e dei risultati conseguiti, Deming fu insignito con un'alta onorificenza (Cavaliere di II Classe dell'Ordine del Sacro Tesoro) direttamente dalle mani dell'Imperatore del Giappone nel 1960.
Durante gli anni sessanta l'importazione di prodotti giapponesi nei mercati europei ed americano incrementò significativamente grazie soprattutto all'alta qualità ed al prezzo contenuto di questi ultimi rispetto ai concorrenti occidentali[8]: la profezia di Deming si era realizzata. I pionieri del cambiamento nipponico (Eiji Toyoda, Sōichirō Honda, Kaoru Ishikawa, etc.) si apprestavano a diventare i nuovi guru del business management grazie ai propri Quality Managers (Masaaki Imai, Taiichi Ōno, ed altri) ed ai sistemi di gestione per la qualità. Non a caso, la prima conferenza internazionale sulla qualità fu tenuta a Tokio nel 1969[8]. Proprio in quella occasione vennero poste le basi degli sviluppi futuri della qualità grazie all'intervento di Feigenbaum, che introdusse il concetto di qualità totale, e soprattutto l'intervento di Kaoru Ishikawa che segnò il definitivo distacco del modello giapponese dai sistemi di gestione della qualità occidentali[11] che stentavano ad imporsi in patria[8].
Negli anni settanta fino a tutti gli anni ottanta, i crescenti successi dell'industria del Sol Levante imposero il Kaizen e più in generale la qualità come punto di forza di ogni industria manifatturiera. A seguito della pressante crescita della competitività Giapponese, in Inghilterra venne introdotta la BSI 5750[12] per la gestione dei sistemi qualità da cui, nel 1987, fu coniata la prima versione della ISO 9001[13]. Nel 1986, la pubblicazione di Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success di Masaaki Imai segnò:
Con le disavventure dell'industria del Sol levante e l'impetuosa affermazione dell'industria cinese nel corso degli anni novanta, i giapponesi sono progressivamente scomparsi dalle citazioni e dalle case history. Il canto del cigno dell'avventura Kaizen in termini planetari avviene negli anni 2000 e segnatamente con l'edizione, curata dalla stessa Toyota, del set completo dei principi del toyotismo denominato Toyota Way[14].
Anche se il Kaizen affonda le sue radici nell'approccio scientifico-statistico di matrice occidentale[15], ed è di fatto il prodotto della standardizzazione della produzione sperimentata già da Henry Ford con la catena di montaggio negli anni ‘30[16], rimane tuttavia un'esperienza tipicamente nipponica fino agli anni '60[15] e si diffonde in Occidente soltanto grazie ai successi commerciali e al processo d'internazionalizzazione dell'industria giapponese.
Questa ibridazione fra cultura occidentale ed orientale è essenzialmente una rivoluzione culturale finalizzata alla modernizzazione del Giappone seconda solo al movimento sonnō-jōi (onora l'imperatore) dell'era illuminata Meiji[17]. Questo repentino cambiamento, che ha prodotto il boom economico Giapponese, è anche un effetto collaterale del processo di occupazione delle Forze Armate americane nell'immediato dopo guerra[15] (che a tutt'oggi perdura) e del bisogno di approvvigionamenti standardizzati da reperire nei paesi occupati[18]. Fino a qui l'apporto culturale Occidentale, per il resto il kaizen è un prodotto della cultura orientale, segnatamente nipponica, per molti aspetti:
In ultima analisi, la componente legata alla cultura Orientale del Kaizen sembra esserne un elemento distintivo e determinante[1]. Toshiro Katori (利郎 香取市) ha recentemente rilevato come, a discapito delle radici scientifico-statistiche, la cultura della Qualità abbia prodotto, in Occidente, una serie di ‘'guru'’ spesso distanti dal main-stream del sistema produttivo e del pensiero economico, mentre in Oriente è stata facilmente integrata nel tessuto produttivo prima Coreano e successivamente Cinese determinandone i successi[31]. La ragione profonda di questo fenomeno risiederebbe, appunto, nel mancato cambio di Paradigma della cultura occidentale rispetto al comune retaggio culturale Sino-Nippo-Koreano che ha favorito la diffusione della Qualità[32] come pensiero dominante su larga scala (ogni Organizzazione di ogni ordine e grado ed ogni operatore economico di qualsiasi formazione culturale e livello funzionale).
Seguendo la logica che sottintende la Marcatura CE dei prodotti, l'esplicito riconoscimento del Total Quality Management come sistema d'attestazione della conformità libera da qualunque pregiudizio sull'applicabilità dei sistemi di gestione Kaizen anche alle Organizzazioni Occidentali[33]
Il Kaizen è un processo quotidiano il cui scopo è il miglioramento dell'efficienza produttiva soprattutto attraverso la umanizzazione del posto di lavoro:
Secondo l'approccio Kaizen, l'umanizzazione del posto di lavoro, ad ogni livello e coinvolgendo qualunque processo aziendale, comporta un aumento della produttività: “'’l'idea è quella di nutrire le risorse umane dell'azienda elogiandole ed incoraggiandole alla partecipazione delle attività legate alla Qualità'’”[34].
Il personale dell'Organizzazione, dal C.E.O. fino all'addetto alle pulizie, tanto quanto tutti gli stakeholders (per i processi ad essi dedicati), è tutto inderogabilmente coinvolto nel processo di miglioramento e nella gestione della Qualità.
Presupposti necessari (per altro non sufficienti) al coinvolgimento totale dei singoli alla realizzazione degli scopi dell'Organizzazione sono:
La ingegnerizzazione del posto di lavoro sul modello Kaizen può essere descritta con 5 idiomi Giapponesi tutti traducibili in inglese con altrettante parole che iniziano per esse (“5S”):
Un altro concetto chiave del Kaizen è il Kanban[39] (看板 カンバン), meglio conosciuto in Occidente con il termine Just in time[40]. Il Kanban è un processo di gestione della logistica strutturato secondo la logica “pull” (tirare) che l'ideatore descrive come la logica dello scaffale del super-market nel quale l'approvvigionamento è determinato dalle scelte del Cliente e dalla costante reintegrazione delle scorte nello spazio preposto per lo stoccaggio[41]. L'enfasi del Kaizen sulla gestione logistica[42] ha radici profonde legate alla strategia militare con particolare riferimento a L'arte della guerra[43] di Sun-Tsu. In ordine temporale, il Kanban risale all'esperienza diretta Toyota nei primi anni '40 (ovvero prima dell'avvento di Deming) per essere successivamente implementato come prassi industriale nel maggiore impianto produttivo Toyota nel 1953[44], il che fa della gestione logistica Kanban un prodotto autoctono della cultura nipponica.
Altro importante principio ispiratore del Kaizen è lo sviluppo delle tecniche di problem solving attraverso quello che in Occidente è conosciuta come RCA (Root Cause Analysis) che si concretizza attraverso lo strumento operativo meglio conosciuto come Diagramma di Ishikawa ovvero diagramma a lisca di pesce. Quale tecnica investigativa, la RCA risulta particolarmente interessante e parimenti di difficile comprensione per la cultura Occidentale. Il poderoso contributo della RCA è quello di essere l'unico strumento operativo di analisi delle relazioni causali non lineari[45] tipiche dei sistemi causali complessi che ci riporta al profondo Olismo che pervade la metodologia Kaizen. Il vantaggio dell'approccio RCA è quello di non identificare una causa efficiente univoca a priori[46] e di essere perfettamente allineato (a differenza, ad esempio, dei diagrammi di Pareto) con l'Operazionismo di Percy Williams Bridgman. Senza l'apporto della visione Olistica Orientale come back-ground culturale, sarebbe arduo capire perché l'ideatore della RCA (che in fondo è solo una tecnica pratica) sia stato un ingegnere (in luogo magari di un fisico) chiamato Ishikawa e non Smith o Rossi.
Un altro importante strumento di problem solving storicamente riferibile al Kaizen è la tecnica cosiddetta 5 why's[47](cinque volte perché) sviluppata da Sakichi Toyoda[48] (豊田 佐吉) durante la sua attività di C.E.O. della Toyota. Oltre gli aspetti pratici ed operativi, che non differiscono da un diagramma a pesce, lo scopo intrinseco del porsi 5 volte perché risiede nella dilatazione del tempo di reazione del ‘'problem solver'’ che progressivamente si distacca da un approccio impulsivo e poco incline alla valutazione obiettiva.
Il Kaizen prescrive un robusto ricorso al sistema dei suggerimenti. Il sistema dei suggerimenti, seppur creato negli Stati Uniti ed implementato dal Governo Americano già durante la seconda guerra mondiale attraverso il sistema c.d. del ‘'Suggestion box'’, con lo sviluppo del Kaizen diventa sistemico e diffuso. Ai classici strumenti noti alla soddisfazione del cliente, il Kaizen ha sviluppano un sistema di suggerimenti interno all'organizzazione. I vantaggi pratici derivanti dallo stimolo della voce dei dipendenti possono essere sinteticamente riassunti in:
L'implementazione di un modello di gestione Kaizen presuppone un'elevata ingegnerizzazione dei processi in fase di progettazione unitamente al massimo controllo sugli stessi sulla falsariga del Ciclo di Deming.
La ragione di questo modello risiede nella massima riduzione dei controlli “a valle” (tests distruttivi e non, misurazioni empiriche e verifiche direttamente sui prodotti[50]) in favore dei “controlli concomitanti”, dei controlli “a monte” e di un atteggiamento proattivo generale finalizzato all'eccellenza[2].
In massima sintesi, il ciclo Kaizen può essere definito come:
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