Nonaka naît à Tokyo en 1935 et connaît, jeune, la défaite du Japon contre les Etats-Unis. Modelant son patriotisme, il commence à penser que le Japon ne pourrait redevenir puissant qu'en adaptant sa technologie et son management.
Il est admis à l'Université Waseda et décroche une licence en science politique en 1958. Il est embauché par Fuji Electric à la sortie de l'université, mais la quitte en 1967 pour décrocher un MBA pour un doctorat en business administration en 1972 à Berkeley. Il étudie sous l'autorité intellectuelle de Herbert Simon, prix Nobel d'économie et il y rencontre son futur collègue de recherche, Hirotaka Takeuchi.
Le philosophe Michael Polanyi a influencé Ikujiro Nonaka dans ses recherches sur la gestion de la connaissance dans les entreprises, car la connaissance tacite est un élément clé de l'innovation[1]. Les individus tirent parti de la connaissance qu'ils ont sur eux-mêmes par les observations, les routines, les inspirations, les intuitions et les autres formes de connaissance qui ne sont généralement pas écrites ou codifiées, mais qui vivent dans l'esprit des gens, et qui offrent à une organisation son caractère distinctif par rapport aux concurrents.
Cette connaissance est en perpétuelle création, c'est pourquoi Ikujiro Nonaka donne de la valeur à la relation et dans la nature évolutive des capacités humaines. Il se rapproche plus du philosophe grec antique, Héraclite, pour qui la connaissance est extraite d'un flux continu d'expérience plutôt que celui de Platon où la vision idéaliste de la réalité, l'empêchait de considérer ce qui est à devenir et donc de la création de la connaissance.
Selon Ikujiro Nonaka, les connaissances tacites et explicites sont complémentaires, ce qui signifie que les deux types de connaissance sont essentielles pour la création de la connaissance. La connaissance explicite qui exclut la connaissance tacite perd rapidement de son sens. La connaissance est créée par les interactions entre les connaissances tacites et les connaissances explicites et non pas de la connaissance tacite seule ou de la connaissance explicite seule. Il explore la connaissance tacite selon deux dimensions. La première dimension est technique et elle englobe les «savoir-faire», c'est-à-dire une connaissance fortement personnelle et difficile à formaliser ou à communiquer aux autres. La seconde dimension est cognitive et fait référence aux croyances, aux idées et aux valeurs que nous tenons souvent pour acquises.
Ikujiro Nonaka est surtout connu pour ses recherches sur la théorie du management par la connaissance et tout particulièrement grâce à son livre, co-écrit en 1995, avec Hirotaka Takeuchi, portant sur la création de la connaissance par la firme. Pour aider les entreprises à créer des connaissances de façon plus consciente, les auteurs s'appuient sur les traditions philosophiques orientales et occidentales[2]. Grâce à l'analyse des sociétés japonaises créant une dynamique de l'innovation, les auteurs ont développé un modèle universel dans lequel les cadres intermédiaires jouent un rôle essentiel dans le processus de création des connaissances. Ils servent d'interface entre la stratégie de la direction générale et les réalités vécues par les opérationnels. Le rôle des cadres moyens est donc de favoriser le partage, la socialisation et la codification des connaissances.
La perspective de Nonaka diffère des pratiques courantes de management des connaissances des entreprises classiques. En effet, la plupart des entreprises confient la gestion des connaissances à leur département informatique chargé des technologies de l'information, lequel met l'accent sur la codification des pratiques exemplaires pouvant être capturés, stockés, indexés et récupérés le plus efficacement possible. Or, la gestion des données est tout à fait mineure dans cet aspect du développement des capacités au développement des entreprises.
À partir de 1984 et de ses recherches pour le symposium de la revue Harvard Business School, Ikujiro Nonaka a rompu avec l'enseignement de Herbert Simon, son ancien professeur sur la prise de décision individuelle. Il a remarqué que les gens qui ont inventé de nouveaux produits dans la société Canon ou Honda, ne fonctionnent pas comme des logiciels ou comme des fourmis, métaphores qu'utilisaient Herbert Simon et ses disciples de l'école béhavioriste. Le monde complexe de Herbert Simon est le résultat de nombreuses décisions simples répétées à plusieurs reprises, de façon quasi mécanique. Ikujiro Nonaka estime que ce modèle de prise de décision manque de subjectivisme et de compréhension de prise de décision en fonction du contexte, c'est-à-dire du temps et du lieu.
SECI model of knowledge dimensions
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi ont proposé le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison, Internalisation), qui présente un processus de construction de la connaissance en spirale par l'interaction entre les connaissances explicites et les connaissances tacites. Nonaka présente dans son article de 1991 puis dans son ouvrage de 1995 l'exemple de la programmeuse Ikuko Tanaka[3] qui a dû passer par les quatre phases du modèle pour concevoir le premier four à pain "maison" dans les années 1980.
* La Socialisation consiste au partage du savoir tacite (communication en face-à-face, sur le lieu du travail ou de l'expérience, par l'apprentissage visuel ou vicariant). Les individus sont plongés dans des expériences communes qui les aident à développer de l'empathie pour les autres (clients, collègues, etc.)[4]. La socialisation implique un champ d'interaction, où les individus partagent des espaces expérentielles et dans le même temps, créent des convictions inarticulées ou des compétences incorporées. Le lieu de l'interaction est très important: «Sans contexte temporel, spatial et relationnel, il n'y a que de l'information, pas de connaissance. La connaissance de la création dépend toujours d'une perception, d'une cognition et d'une action déterminées". "La qualité de l' "endroit" (japonais "Ba") détermine la qualité de la création de connaissances.»[5]
* L'externalisation correspond à l'articulation du savoir tacite vers le savoir explicite (par les métaphores, les concepts, les diagrammes, les croquis, les hypothèses, les modèles, les analogies). Cette externalisation implique la traduction de l'expérience tacite en mots et en images qui peuvent être compris par un groupe plus important de personnes qui ne vivent pas le contexte de l'expérience vécue[6]. Les métaphores[7] ou des croquis peuvent être très efficaces pour transmettre le ressenti d'une expérience de travail. Ce mode de création de la connaissance est déclenché par un dialogue ouvert et dirigé vers la création des concepts.
* La Combinaison des savoirs explicites (par la gestion électronique documentaire, par les réseaux des connaissances). La combinaison est un processus d'assemblage des connaissances explicites nouvelles et existantes en une connaissance systémique[8]. Souvent, un concept nouvellement créé doit être combiné avec des connaissances existantes pour le matérialiser et le rendre tangible. Par exemple, elle peut avoir lieu via du tri, de la recatégorisation ou de la re-contextualisation de connaissances explicites.
* L'Internalisation correspond à l'intériorisation du savoir explicite au savoir tacite à un niveau opérationnel plus élevé et sur des sujets plus complexes (par l'apprentissage pratique de l'organisation apprenante ou par l'apprentissage d'utilisation du consommateur). Les connaissances explicites sont documentées dans du texte, du son ou des formats vidéo qui facilitent le processus d'internalisation. Par conséquent, les manuels sont un exemple par excellence de la connaissance explicite et sont largement utilisés pour l'internalisation.
L'organisation dispose d'un certain nombre d'actifs liés à la connaissance comme la connaissance expérentielle (les compétences des personnes et leurs réseaux relationnels), les processus de connaissance tels que les routines incorporées dans les activités quotidiennes, les connaissances théoriques telles que la conception des produits et l'image de marque plus les actifs de connaissances systémiques tels que les brevets, les licences, la propriété intellectuelle et les bases de données. Leur identification permet à une organisation de coordonner plus efficacement ses ressources. Dernièrement, Ikujiro Nonaka s'est intéressé à l'implication de la gestion de la connaissance sur le capital humain.
P. Adler (1995) se plaignait que l'approche d'Ikujiro Nonaka souffrait d'être trop statique alors que le modèle est présenté comme étant dynamique dans l'inter-relation entre les connaissances tacites et les connaissances explicites. Il a également noté que plusieurs des éléments du SECI furent étudiés par d'autres disciplines, sans que Nonaka n'en fasse le rappel.
Stephen Gourlay, pour sa part, reproche à Ikujiro Nonaka de triturer le sens du mot "connaissance" pour l'étendre au-delà des limites conventionnelles (par exemple en associant le mot «savoir» avec l'ignorance des effets causés par les actions). Par exemple, reproduire mécaniquement les gestes du boulanger et cuisiner du pain savoureux, est-ce véritablement de la connaissance tacite si, en tant qu'apprenti, on ne sait pas en quoi les qualités de ces gestes ont influencé le goût du pain ? Et, de tels événements illustrent-ils le transfert du «savoir tacite» ? En même temps, Ikujiro Nonaka réalise un amalgame facile entre la connaissance et les simples effets acquis de l'expérience. Des doutes sont donc posés sur les exemples donnés démontrant de la capacité à transformer de la connaissance tacite en connaissance explicite.
D'autres auteurs (McAdam et McCreedy 1999; Haridimos Tsoukas 2003) ont remis en question la distinction entre les connaissances tacites et explicites effectuée par Ikujiro Nonaka, et sa conceptualisation de la connaissance tacite, suggérant qu'il existe là une importante lacune théorique. Méthodologiquement, également, il est difficilement concevable que la connaissance tacite puisse se transférer en connaissance explicite en complétant simplement un questionnaire.
Beaucoup de responsables en information ont cru qu'il suffisait de transformer tout ce qui est connaissance tacite en bases de données et en écrans explicites d'informations codifiés. Ces entrepôts d’informations sans contexte sont devenus de larges bases non-dynamiques ne jouant au mieux, aucun rôle de levier dans la création de savoirs nouveaux et au pire, ont conduit à des investissements importants sans rien apporter à l'entreprise.
(en) Nonaka I. et Takeuchi H., The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press,
Ikujiro Nonaka fut inspiré par Kitaro Nishida, un savant japonais, qui, au début du XXesiècle a essayé de trouver un terrain d'entente entre la pratique du zen et la pensée philosophique occidentale.
Par exemple, lors de l'élaboration de son véhicule Fit, Honda a envoyé une équipe pour visiter différentes villes européennes. Leur mission était de faire l'expérience de la vie des Européens urbains, en utilisant des voitures d'une manière qui fait écho à l'expérience quotidienne. Le déchargement d'un panier d'épicerie plus six bouteilles de vin dans un parking en grésil lourd a donné un aperçu plus précis aux membres de l'équipe des consommateurs qu'une enquête objective n'aurait pu offrir.
(en) Otto Scharmer, Brian Arthur, Jonathan Day, Joseph Jaworski, Michael Jung, Ikujiro Nonaka et Peter M. Senge, «Illuminating the Blind Spot. Leadership in the Context of Emerging Worlds», Summary Paper on an Ongoing Research Project., , p.8 (lire en ligne)
Par exemple, un manager peut inviter une équipe chevronnée de travailleurs en usine à concevoir un manuel de formation qui décrit leurs propres compétences acquises tacitement.
Par exemple, une équipe de production à la Matshuta Electric Industrial Company fut chargée de la construction d'un séchoir à haute vitesse pour des vêtements qui était actionné par des moyens de la force centrifuge. Elle a utilisé l'image du wok chinois pour décrire les rapides et courtes impulsions du mouvement du bras agitant les aliments dans la friture du wok comme le ferait un tambour rotatif efficace.
Par exemple, des spécifications pour un prototype de nouveaux produits.
Publications
1972, “Organization and Market: Exploratory Study of Centralization vs. Decentralization”, Graduate School of Business Administration, University of California, Berkeley, Fall
1984, avec R. Tobe, Y. Teramoto, S. Kamata, T. Suginoo et T. Murai, Essence de l'échec : l'étude de l'organisation des forces armées japonaises pendant la Seconde Guerre mondiale (Essence of Failure: Organizational Study of the Japanese Armed Forces during the World War II), Tokyo: Diamond-sha, (en japonais)
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1986, avec Hirotaka Takeuchi, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review, 64:1, p.137-146
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