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危機管理是一個組織處理可能傷害組織或其利益相關者的破壞性和意外事件的過程。[1] 危機管理是一種組織基於流程和戰略的方法，用於識別和應對威脅、意外事件或任何可能損害人員、財產或業務流程的負面中斷。 為任何潛在危機做好準備，都需要制定危機管理計劃。[2]
危機可以在任何時候發生，無論是否出現徵兆，包括但不限於：自然災害、大規模槍擊事件、恐怖主義活動等大規模暴力事件，甚至全球流行病。 除了對人員、財產和流程的任何直接威脅外，危機和關鍵的緊急情況往往會對成員士氣、品牌聲譽、顧客滿意度（英語：customer satisfaction）甚至供應鏈產生不可預測的連鎖效應（英語：cascade effect）。[2]
危機有三個共同因素：對組織的威脅、突發性事件，以及短暫的決策時間。[3] Venette (2003) 認為，「危機是一個無法再維持舊系統的轉型過程」。[4] 因此，第四個定義要素是變革的必要性。如果改變是不需要的，事件可以更準確地被描述為失敗或意外。
對關鍵事件的適當規劃包括建立危機管理團隊和制定危機管理計劃，以保護標的人事物免受傷害，保持業務連續性，實現災難恢復，並在關鍵事件發生之前、期間和之後保護資產。 此外，每個組織都必須驗證和測試其危機管理計劃，並部署正確的應急通訊技術，以支援整個組織的危機反應。[2]
與風險管理不同，風險管理涉及評估潛在威脅並找到避免它們的最佳方法，危機管理涉及在威脅發生之前、期間和之後處理威脅。它是更廣泛的管理學背景下的一門學科，包括識別、評估、理解和應對嚴重情況所需的技能和技術，特別是從危機浮現到恢復過程開始的那一刻。
危機管理包括
- 應對危機現實和感官的方法
- 建立機制，模擬出現的危機，以及後續需要的應對機制
- 模擬在緊急情況出現時的溝通機制
在危機管理流程中，需要確定危機的種類，不同的危機需要使用不同的危機管理策略。[7]在潛在危機很大的時候，危機無法分解處理。[7]
Lerbinger[8]將危機劃分為以下種類：
- 自然災害
- 科技危機
- 對抗
- 惡意破壞
- 組織惡性行為
- 工作地點暴力
- 謠言
- 恐怖主義供給和人造困難
- 例子: 2004年印度洋地震 (海嘯)
- 例子: 切爾諾貝爾核事故, 埃克森·瓦爾迪茲漏油事故
- 例子: PUSH組織(人民聯合服務人類組織) 耐克抵制
- 例子: 1982年芝加哥的泰諾事件
管理者迎合短期的經濟盈利，而忽視了更廣泛的社會價值和股東利益。這種不平衡的價值觀根植於傳統的商業中，只注重股東的利益，而往往忽視其他股東，如客戶、員工和社區的利益。
- 例子: 西爾斯公司犧牲客戶信任[來源請求]
管理層隱瞞或誤導信息。
- 例子: 美國道康寧矽膠隆胸事件
有些危機的爆發不是由於歪曲的價值觀和欺騙，而是蓄意的非法和無道德行為。
由於員工或前員工在工作地點引起的暴力。
- 例子: 杜邦萊卡事件[來源請求]
- 例子: 寶潔標誌之爭
對於所有危機管理利益相關者來說，擁有一個全貌觀的、共通操作圖像（英語：common operational picture）和可靠的應急通信以確保危機響應計劃按設計執行是至關重要的。危機管理團隊通常包括運營、財務和人力資源人員以及法律方面的代表人。危機經理人是危機團隊的關鍵成員。危機經理人指導組織執行危機管理計劃和組織對事件的公關回應。[2]
組織應招募專注從事於危機管理計劃組成部分的危機管理團隊成員。資訊科技團隊成員非常適合管理任何技術組件，而人力資源代表適合在事件發生後執行任何成員支持事務。法定代表人和高級領導成員可以就整體方面之觀點提出建議，以確保決策不會危及組織。[2]
Alan Hilburg 將組織危機定義為急性危機或慢性危機。組織心理學者 Erika Hayes James 指出組織危機的兩種主要類型：突發危機（英語：sudden crisis）與「悶燒」危機（英語：smoldering crisis）。[9] James 將組織危機定義為「任何由情緒加重的情況，一旦公開，就會引起利益相關者的負面反應，從而有可能威脅到公司或其某些部分的財務狀況、聲譽或生存」。[10]
在無徵兆情況下發生且超出機構控制範圍。因此，突發危機通常是機構及其領導層不必負責的情況。
它們開始時是組織內部相對輕微的問題，由於管理者的疏忽，發展成危機狀態。在這些情況下，領導人因危機及其對相關機構的後續影響而遭受指責。[10]
Erika Hayes James 將需要特定危機領導能力的危機分為五個階段。[10] 每個階段都包含一個領導者必須克服的障礙，以改善組織的結構和運營。 例如，James 之關於金融服務部門危機的案例研究探討了為什麼危機事件會削弱公眾對領導層的信任。 James 的研究表明，正直、積極的意圖、能力、相互尊重和透明度等領導能力如何影響信任建立過程。[11]
在這個階段，領導者應該（但並不總是）感知表明可能發生危機的預警「信號」。危機的感知階段包括但不限於：
- 意義建構：代表試圖創造秩序，並回顧性地理解所發生的事情。
- 從其他人的觀點理解事情（英語：perspective-taking）：考慮他人或群體觀點的能力。
在這個階段，危機處理者開始準備或避免在導因感知階段預示的危機。 Alan Hilburg 已證明使用影響/概率模型（英語：impact/probability model）可以讓組織相當準確地預測危機情景。 他認識到最大的組織挑戰是「向掌權者說真話」以預測真正最壞的情況。 紅十字會等組織的主要任務是為危機事件的升級做好準備並防止其升級。
危機遏制和損害控制的目標是限制聲譽、財務、安全和其他方面對企業生存的威脅。 危機處理者在此階段努力工作，盡快結束危機，限制對組織的負面宣傳，並進入業務恢復階段。
當危機來襲時，組織必須能夠在危機中繼續開展業務，同時計劃如何從危機造成的損害中恢復。 危機處理者不僅參與營運持續計劃（確定保持組織運行所需的人員、財務和技術資源），而且還將積極追求組織復原能力。
危機過後，組織決策者採取學習導向，並利用先前的經驗來制定新的慣例和行為，最終改變組織的運作方式。同時，有目的和熟練地尋找每個危機情況中的學習機會也會帶來幫助。
當發生可能對組織聲譽產生負面影響的意外事件時，組織為與公眾和利益相關者進行溝通所做的努力。 這也可以指努力告知員工或公眾可能產生災難性影響的潛在危險。組織可以採取如下步驟來準備和防止溝通危機：定義組織之「哲學」、評估弱點，以及擬定「協議」。[12]
成功地處理危機需要了解如何處理危機。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危機管理的不同階段，每場危機至少有三個階段。
- 即將發生的麻煩和風險出現信號
- 選擇市場的逆襲策略
- 貫徹變革流程，進行監控
沒有企業希望危機導致其生產停止，特別是帶來大量媒體報道。公眾的審視會發現更多財務、政治、法律和政府影響上的問題。危機管理計劃涉及提供最佳的應對措施。[13]
危機管理計劃使組織為不可預測的情況做好準備，定義角色和回應，並將對組織、其員工和客戶的損害降至最低。
分散式企業和團隊可能會使危機團隊構建、評估和測試危機管理計劃的方式複雜化。分散的性質給回應事件或業務中斷的團隊帶來了挑戰，並帶來許多干擾。[2]
對每個關鍵事件做出及時和準確的反應，對於最大程度地減少危機的影響至關重要。危機管理計劃必須防止延誤、錯過任務和分配或滯後的危機反應時間。即使危機並不都是數字化的，「數字化優先」也是制定危機管理計劃的最佳方式。例如，如果組織只有一個實體園區，其中運營中心無法正常運作，可能會無法在當地進行解決方案等相關事宜。[2]
在構建危機管理計劃時，組織必須促進清晰、快速的溝通和協調，依靠危機管理技術確保人員安全、資產保護以及業務有效恢復。[2]
成功的危機管理計劃至少涉及以下主題[2]：
人：人是每個組織最關鍵的資產之一，企業對員工負有關照義務。確保在每一個關鍵事件中，危機團隊能夠答覆是否有生命危險，是否存在人身安全問題，以及是否會對員工、客戶、訪客和供應商產生影響，還有他們將如何收到緊急通知。
關鍵基礎設施：必須檢查關鍵基礎設施，以確定它們是否受到事件的影響，或者在發生隨着時間推移發生的危機時是否有受到傷害的風險。
技術：危機管理計劃也必須涵蓋技術。必須考慮是否存在服務中斷、信息安全問題或兩者兼而有之的風險。必須確定在關鍵事件期間負責解決技術基礎設施中潛在或實際故障之成員。
業務：在危機中，業務流程和活動需要包含在危機管理計劃中。必須確認組織是否還能執行關鍵任務業務流程，以及正確理解危機會影響客戶還是對企業產生重大財務影響。
品牌聲譽：在危機中，品牌聲譽始終處於危險之中。團隊成員將如何協作以快速回應以防止任何極端的品牌聲譽變化。
評估危機管理計劃需要確定計劃的組成部分是否必要且足以保護、管理和從關鍵事件中恢復，並評估計劃行動的可行性。[2]
例如，在全球COVID-19疫情期間，協調恢復面對面授課的高等教育機構有全新的必要條件和潛在可能性。以下問題需要評估以確定是否需要更多資源並確定如何實現預期結果：
- 當一個人或一群人生病時會發生什麼？
- 如何遵守要求及時在校園中通知疾病的規定？
- 如何追蹤有關報告和通訊數據？
- 如何協調衛生服務/人力資源/學生和教師團體之間的相關溝通事宜？
- 如何監控校園的整體運作？
回答類似上述問題（並符合更多規範標準）是制定和評估危機管理和應對計劃的必要步驟。[2]
測試危機管理計劃是驗證計劃持續有效性的不可短缺的步驟。它確保危機管理計劃可以按設計執行，並揭示預期操作流程或分配給任務組的人員中的任何落差。定期且根據最新條件變化的測試可以確保計劃的任何方面都不會過時。[2]
危機管理計劃應針對特定場景進行測試。自然災害發生、公用設施故障、大規模槍擊案等事件模擬是測試場景的示例。基於場景的測試將使危機管理團隊能夠確保將準確的聯繫信息和特定於場景的消息增添至危機管理通信解決方案中，並確保緊急通知的執行能按預期進行。[2]
測試危機管理計劃可以找出計劃與實際間之落差，並使組織能夠考慮以下情況：
提前進行緊急預案是危機管理的一個重要部分，是保障組織採取正確措施的第一步。危機管理團隊可以綵排可能發生的危機，以及不同的情況出現。計劃應明確唯一指定的面對公眾的發言人機制，例如公司統一發言人或者是項目的執行人。在危機爆發的頭幾個小時是至關重要的，所以必須有效率的工作，綵排可規定每個應答流程的時間和時效性。當進行公司外部和內部披露的時候，信息應該準確、有說服力。提供不準確的、經過修改的信息，有可能讓公司躺着中槍，惡化形勢。危機計劃應該包含信息披露指導，讓決策者不僅僅考慮短期結果，而且考慮長期的決策結果。[13]
危機無疑會導致企業業務的中斷，業務繼續計劃可以最小程度上減少損失，首先，公司應確定保證企業運營的重要功能、流程，每個重要部門必須有自己獨立的危機處理計劃，以免導致全面失敗。危機計劃需要經過反覆演練，保證其有效性，需要所有涉及人員都對情況保持敏感，盡最大可能處理危機，這才能讓危機發生時所有團隊成員更快、更有效地處理。[13]
結構-功能理論提出，信息披露網絡的精細性和企業披露信息的層面。結構-功能理論把企業的信息流分為「網絡」和「連結」。信息在組織內的流動稱為網絡。[14]
埃弗雷特·羅格斯的信息擴散理論說，創新是在一段時間內，通過一定的渠道進行溝通和擴散的。創新擴散發生在一個個人將新想法講給其他人或幾個人聽的時候，作為最基本的方式，這個過程包括(1)有一個創新想法 (2)一個個體有使用或感知創新的經驗 (3)另一個個體或其他單位還沒有創新的知識 (4)一個溝通渠道將兩個個體連結
社交媒體加速了危機傳播的速度，社交網絡如推特等的病毒式傳播，讓企業相關者可以比傳統媒體更快地發佈信息，讓危機管理更加困難。[15]但是可以通過正確的訓練、正確的政策加以彌補，以及採取正確的社交媒體監控工作，來發現可能爆發的危機。[16]社交網絡也讓危機處理團隊可以隨時接觸、公佈信息，了解危機如何影響股東的情緒，以及其他相關社會內容。
- 預防：管理者採取行動，試圖預防危機發生，並偵測到潛在危機的警訊。此階段不可或缺的部分是要與利害關係人建立關係，開誠佈公的溝通能使組織及其利害關係人更加了解彼此，也能幫助管理者在問題擴大之前，及早找出問題所在。
- 準備：在問題發生時做出詳盡的規劃來加以應對。這樣的規劃過程應包含指派一組跨越各種功能的人士，在危機發生時採取行動。危機管理計劃(CMP)應該是一份詳盡的書面資料，明確規範在危機發生時誰應採取什麼步驟，還有一個重要的部分是通訊計劃，用來指派一個危機指揮中心，並設立完整的溝通與訊息傳遞系統。
- 防堵：側重在組織對於一個真實危機的反應，以及所有後續動作，迅速反應是很重要的，除此之外，坦承也是重大的關鍵，且組織應該說法一致，避免眾說紛紜。
在1982年秋天，有人將65毫克氰化物加入商店的泰諾感冒藥膠囊中，導致七人死亡。強生立即召回、銷毀了3100萬顆膠囊，總價值1億美元，當時的CEO詹姆斯出現在電視廣告和新聞發佈會中，說明了公司採取的行動。公司立刻採取了防拆包裝，泰諾的銷量立刻恢復到危機前的水平。[17]
美國食品製造商奧德瓦拉公司的蘋果汁被認為導致了大腸桿菌感染，公司喪失了三分之一市場份額。在1996年10月，大腸桿菌在美國華盛頓州爆發，溯源到一種沒有經過巴氏滅菌法的蘋果汁，來自於奧德瓦拉公司。報告了49個案例，包括兒童死亡。24小時內，奧德瓦拉向FDA和華盛頓健康署申報，建立了每天新聞披露機制，每天定時播出召回最新情況，表達同情、抱歉，並且對所有受害者承擔責任，詳述大腸桿菌的併發症，並向消費者解釋如何處理感染商品。奧德瓦拉通過諮詢公司的幫忙，建立了加熱工序，在不損害食品味道的情況下，恢復了食品安全性。所有這些信息公佈都是通過電視和報紙媒體。
芭比娃娃製造商美泰公司在2007年夏天有28款產品面臨召回，公司用盡了所有新聞發佈手段，從消費者和零售商獲得了高分。儘管形勢攸關，他們都感謝公司的答覆。美泰公司在聯邦官員發出了召回通知後，立刻組成16人的公關小組，給40家最大的媒體打電話，通知他們注意收召回的最新情況郵件，邀請媒體參加電視會議，並且邀請了約20名記者進行採訪。在當周結束時，美泰共答覆了約300次美國境內媒體詢問。[18]
百事集團在1993年遇到危機，在其百事可樂中發現了注射器。百事要求所有店面在調查前不要下架產品，從而逮捕一人，百事立即發出第一條新聞播報，展示了生產流程，說明工廠污染不可能發生。第二條新聞播報顯示了被逮捕的人，第三條新聞顯示了一家便利店的監控錄像。公司同時和FDA公開合作，公司的話語應答機制完全透明，每一個百事員工都可以提供更多細節。[來源請求]這讓整場危機中所有信息透明，在危機解決後，公司採取了一系列特殊的營銷機制，例如優惠券等，彌補了進一步損失。[19][來源請求]
一項危機管理中最前沿的研究是危機如何影響企業的股價，這個研究系統性研究在危機發生後股價的變動，研究了股價恢復甚至超越了危機前的公司(恢復者)，和股價沒有恢復的公司(未恢復者)。危機對股東價值的量化研究顯示，恢復者提升了原有基礎上5%的股價，所有危機轉化為機遇後，甚至是一種積極的影響，未恢復者在發生危機的5到50天內沒有收到太大影響，但是在一年後導致股價下跌近15。
美國早就開始了公共領域的危機管理研究，不管是學校槍擊事件，健康事件或恐怖襲擊事件，都試圖讓公共心理儘快恢復。沒有社會是對危機免疫的，在現實中，正確的危機管理策略、政策和實踐都需要經過多次演練進行發展。
有很多職業機構提供相關的危機管理的應對、文書撰寫、媒體聯絡、危機轉化方面的研究和實踐。
1. Turnaround Management Society (歐洲主要機構，服務全球) 2. Institute for Turnaround (英國機構) 3. Turnaround Management Association (服務全球) 4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (德國機構)
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