扁平化組織（Flat organization），也被稱為橫向組織（horizontal organization）或者減層（delayering），是一種在員工和決策者之間很少存在或不存在中間管理層的組織。一個組織的結構指的是組織內部工作單位和職位的分配和關係。[1]直式組織和扁平化組織的差異在於組織中管理層的層級數量和管理者被賦予的控制權程度。[1]
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組織結構
在扁平化組織中，由每個經理直接監管的人數數量龐大，而位於經理職位之上的人數卻很少。[2]在此組織中的經理比在直式組織中擁有更多的責任，因為有大量的員工個體直屬於這些經理並依靠他們的指導，幫助和支持。並且，由於缺乏高職位的監管者，扁平化組織中的經理很少依靠位高於他們的監管者。[2]
組織優勢
根據Ghiselli和Johnson的研究表明，這些在扁平化組織中的獨立管理者擁有的權力滿足了他們對自治權和自我價值實現的要求。[2]扁平化組織意味着訓練有素的員工在直接參與公司決策時，相比較受到更高一級管理層的密切監管，會更加有效。
通常，這種結構只可能出現在較小的組織或者大型組織的個體單位。當組織發展到一定規模，可以繼續保留精簡的結構，但是想要不影響生產，就不能夠在管理者個員工之間保持一個完整的扁平結構。一個公司會基於增長的生產力而不是服務內容給予員工晉升或者調薪。同時，減少薪酬管理的部門意味着為公司節約成本。[3]
扁平化組織模型促進雇員在分散化決策中參與公司商業決定。通過減少員工的責任基準和中層管理層級，評論和反饋將會更快地傳達至參與決策的個體。此外，對於客戶反饋的期望回復也會變得更加迅速。
自我管理團隊
一個堅固的扁平化組織完全不存在中級管理層。極小規模的商業公司可能缺少中級管理者，因為太少的員工難以決策僱傭中級經理是否合適；在這種類型的組織，公司所有人或者首席執行官可能會擔任一些在大型組織中中級經理承擔的角色和作用。
然而，有一些組織即便是增長了公司規模，還是幾乎保持着扁平化。一個擁有自我管理團隊的組織可能會更加接近這樣的模型。自我管理團隊在組織工作中不需要中級管理層監管。但這種模式與那些希望在工作中的到晉升的員工有所衝突，因為在扁平結構中，晉升是不存在的。但是，另一種「水平」的職業道路是可行的，比如員工可以在某個領域深入發展自己的專業水準或者由於長期忠於職守而獲得更多酬勞。[4]
缺乏中級管理者並不排除強制性工作程序的採用和保留。這種程序包括質量保證程序。但是，由於每位團隊成員都被給予重要的責任，如果一個團隊一致認為他們所跟隨的程序已過時或者需要改進，那麼他們有可能是可以改變這個程序的。這種改變，在有些情況下，要求執行管理層或者客戶（舉例：一家數字代理機構為公司客戶定製網站）的批准。如果執行管理層不參與決策，或者只是對批准敷衍了事，那麼這將成為團隊級別的共識決策或職場民主的實例。
威爾烏公司是當前一家擁有自我管理團隊的例子。這家公司擁有輪流式，非永久的團隊領袖，威爾烏公司稱之為「團隊貢獻者」。此稱呼目的在於表彰個人貢獻和領導威爾烏形成一種頻譜而不是「二元二分法」。[5]通常來說，團隊貢獻者最多領導一個項目，當一個項目結束，他們自願輪流成為下一個團隊貢獻者。[5]威爾烏也允許團隊成員致力於他們感興趣的項目。這種方式為開放式分配，雇員可以可以在任何時候任意轉換到別的團隊；公司的所有桌子都是自帶滾輪，方便移動。[6]然而，由於新的想法產生需要重要的資源，因此擁有新想法的人可能需要勸說一定數量的同事來組建新的團隊並達到新想法實現的群聚效應。[6]
威爾烏的聯合創始人已經承認他們的組織架構存在一些問題。由於組織缺乏內部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯誤的決策。[5]卡斯商學院的稱Cliff Oswick教授一直致力於研究威爾烏和其他無領導組織。他認為威爾烏公司組織是可行的，因為公司聘請了高質量的人才，他們高度適應無領導環境。由於威爾烏在創立之初就是扁平化管理，所以新聘員工在進入公司前便知曉自己要進入的工作環境。[6]但是，教授對此作出提醒，威爾烏採用這種依靠同行評論為基礎的強制分級評等系統來決定官員的薪酬，將會在未來公司缺少現金時出現問題。
其他擁有自我管理團隊的公司如下：
- Qamcom Research and Technology， 一家瑞典專家公司，有125位雇員活躍於交流，雷達和自動化領域（40%的員工有博士學位）。
- Reaktor，一家芬蘭的軟件設計諮詢公司。擁有400位員工，並採取扁平化結構和自我管理團隊。所有員工共享所有相關商業數據。[7]
- 37Signals，設有輪流制，無永久的團隊領導。[4]另外一些數字化代理機構也採取這種方式。
- GitHub Inc 是一家類似威爾烏的公司，採用開放式分配。但是，在2014年，此公司設置了中級管理層來應對對扁平化管理的弊端的爭議。[8]
- Treehouse，也採用開放式分配。
- The Morning Star Company，不設有監管經理。
- Marc Rich + Co.，曾經是世界最大的商品集團，採用扁平化管理結構。
組織缺陷
Klint Finley 根據Jo Freeman著名的文章《無架構的暴政》, 提出類似威爾烏這樣的無領導公司可能會遭受一些問題：對抱怨的合理處理、非正式私黨的形成、受歡迎的雇員的「軟實力」影響、非專業和性別歧視態度和職場多樣性缺乏。[9]但是，有一些問題在大型組織的人力資源管理範疇之內，所以在扁平化管理中，有效的人力資源可以解決那些問題。
Suzanne Baker 評論道，新的權力動力會出現而由此削弱無登機環境所承受的平衡。當一個組織不再將價值置於個人的職位上，那麼Baker認為，基於性格類型，技術群和溝通方式的新等級可以顯露。如果這些等級不被知曉，那麼處理新的等級的出現將會變的很困難，因為這些等級是內在的並沒有被察覺。[10]
一位商業記者和扁平化組織評判員Mark Henricks指出，當一個組織有過少的等級，那麼決策將很難實現或者決策會出錯，因為雇員們缺乏經驗，責任和動力去執行經理該做的事。[11]
採用扁平化組織的公司、法人和團體
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文獻引用
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