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丰田开发的一套生产管理系统 来自维基百科,自由的百科全书
豐田模式的14原則是豐田在生產系統中應用的一套管理理念。其主要思想是管理決策的制定以最終的目的為前提,眼光放長遠,有一套處理問題的步驟,通過培養員工為企業增值,並且認同持不斷解決根本問題會促進整體學習的觀念[1]。
在1980年代豐田就以其出色的汽車品質和對客戶的負責的態度被社會認同[2]。豐田和凌志不同的車型在用戶滿意度調查中常常排在其他牌子的上面。比如在2004年年度消費者報告調查中排名前十四款車型中有七款是豐田或者凌志。這種排名情況已經連續出現了好多年[3]。密西根大學工業工程學教授 Jeffrey Liker認為,豐田的成功歸功於他們設計和生產的模式。Liker和其他一些觀察者相信豐田的成功源自他們生產系統背後的商業理念。
豐田模式被稱為「一套幫助人們持續提高他們的工作的工具」[1]。豐田模式的14原則可以分成四個部分:1)長遠的理念,2)正確的步驟會產生正確的結果,3)通過提升你的員工增加企業的價值。4)不斷解決根本問題會促進整體學習。下面是這些原則和一些簡單的描述:
人們需要目的來尋求動力和設定目標。
通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進。浪費的七種類型:
一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法。根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料。要消滅過度生產這一步驟是必須的。
這一點可以實現把浪費降到最低,不會給員工和設備帶來過度的負載,也不會出現不均衡的生產水平。
質量優先。豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題。
儘管豐田採取的是官僚體制,但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高。他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步。
這一原則包含的是5S程序-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力,幫助員工共享工作站,減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境。
科技是由製造拉動的而不是推動的。
這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心,直到變成一個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓:他們必須形成一個學習的整體。
團隊應該有4到5個人和無數的管理要求組成。成功取決於整個團隊而不是個人。
豐田對待供應商和對待自己的員工差不多,對他們提出更高的目標,並幫助他們實現。豐田提供跨職能團隊幫助供應商發現問題解決問題,這樣他們可以做的更好。
豐田的管理者都要求到現場查看情況。不親自體驗現場管理者對怎麼改進沒有任何概念。並且管理者還必須奉行Tadashi Yamashima(豐田技術中心總裁)的十條管理原則:
下面是做出決策的步驟:
形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面。通常確認根源並解決問題的技術包括:
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